INSEAD MBA 留学日記

留学の総括

日本に帰ってきて一ヶ月程度経ちました。今振り返ってみると、全く別世界での夢のような一年だったなあというのが今の感想です。

帰国して友人に，「MBAって一言で何を学んだの？」と聞かれることがあります。僕なりの回答は，「経営諸問題に対する，問題解決の当たり所が着くようになった。辞書の索引が増えたように感じる」というものです。
僕の友人も，Referenceが増えたのが一番の収穫だったというようなことを言っていました。MBAを一言でと聞かれれば，今のところこれが僕の回答になります。

去年このブログを開始した時点で、いくつか目標を立てて一年後に振り返ると約束したので、それぞれ見てみたいです。

すべての大陸に卒業後も簡単に連絡をとれるような友情関係をもてる友人を作る。
大いに満足。一年間という短期なので、中々難しいのではと思ったが、いま振り返ってみると目標以上に達成できたのではと思う。世界中に散らばっている友人がそれぞれの分野で頑張っていることが自分の励みにもなるので、彼らに負けずに頑張りたいと思う。

ファイナンスとストラテジーに関しては、特にがんばる。

何となく断片的にわかっていたような事項を体系的に勉強することができたので、非常に満足している。頭で分かっていたことを実際のケースで分析したり、エクセルで数字と格闘したことで、自信を持って話せるようになった部分が増えたと思う。また理解の足りない部分、今後勉強すべき部分なども明確になったので、90点くらいはつけてもいいと思う。

フランス語のレベルを日常会話プラスアルファくらいまでにはする

まあ予想通りというか、去年のテスト直前をピークに、それ以来全くフランス語に触れられず、日常会話もできないというレベルです。一年フランスにいたので、ちょこちょこフランス語は耳に入ってきたので、もしかしたら単語の数は増えているかも知れませんが、まあ全然だめです。去年のようにゼロからのスタートではないので、再度フランス語に取り組んでもいいかも知れません。（←うそくさい）

Something newに挑戦する。今のところは、乗馬クラブ、ハンティングクラブ、ワインクラブに興味があります。

ここであげたクラブに関しては、まったく参加できませんでした。何か新しいことに挑戦するということで、この留学それ自体が新しいことともいえますし、このブログも新しいことのひとつでした。


＜総括＞
本ブログだけを読むと、楽しいだけの一年という感じに映るかも知れません。もちろん楽しかったですし、充実した一年でしたが、大変なことは沢山ありました。
なかなか発言できないし、発言するのは緊張するし、グループワークでは僕の意見を聞いてくれないし、課題が多すぎで終わらないし、何度読んでも英語が頭に入ってこないし、明らかに少ししか準備していないやつにケースの理解で劣っていたりディスカッションをしきられていらついたり、かなり準備したテストでいい点数が取れなかったり、英語まみれの環境に嫌気がさしてへこみまくったり、日本の食事や日本語が恋しくなったり、勉強に疲れて誰とも連絡を取らずにずっと部屋で寝ていたり、授業の内容が消化不良になって不安になったり、めちゃ不況になるし、等など数え上げたら切りがないです。

色々ありましたが、最後まで何とかやり抜けたので、良かったなあと思っています。MBA受験、渡仏準備、そして留学生活中と、多くの方に支えられたことを実感しています。本来ならば直接御礼を申し上げたいのですが、この場を借りて、感謝の辞を述べたいと思います。本当に有難うございました。
最後になりますが、本ブログを読んでくださった皆様、ご意見、ご感想を下さった皆様有難うございました。

INSEADでの留学生活という形でのブログはここでひとまず終わりです。ブログを書くということで色々な効用があることに気付いたので、ここでブログを終わりにすることなく、不定期で続けていこうと思います。

P4の授業のまとめ -Game Theory

ICA及びPE
以前のエントリー参照

Strategic Cost Management
P2で履修したManagerial Accountingとほぼ同じ趣旨の授業。企業の経済活動を正しく分析するには、正確にコストアロケーションを行うことが重要であるというのが大まかなTake Away

Game Theory
授業の中で一番面白かったのが、Net Work Externality、Tipping Pointに関連する事項である。というのも様々な社会現象に当てはまる理論だからである。身近な例を使って説明したいと思う。

僕らの学年の卒業旅行は、二転三転して結局チュニジアに行くことに決まったのだが、まさにその決定過程が、この理論通りだったのである。

当初はギリシャに行くという案が出されていた。この旅行は1000ユーロと値段が高く、ホテルの質もそれほど高くないようであるということが学生の間で広まっていた。この旅行が実施されるためには少なくとも100人のサインアップが必要であるということであった。卒業旅行の一番の目的は、できるだけ多くの人が参加し最後の時間を多くの人と過ごせるというとことであると思う。ギリシャ旅行の締切日は金曜日の午後12時であったが、午前10時ごろから、旅行を企画している学生から、「現在の登録は60人だ。あと40人集まれば旅行が開催される！！」というメールが来ていた。自分もそうであったのだが、ホテルの質があまり良くなさそうである、さらに値段が高いということを考えると、仮に100人以上の人が行くのならば、その時にサインアップしようと考えたのである。他の人も同様に考えると、サインアップする人が大幅に増えることはなく結局70人程度であったと記憶している。結局既定の人数に達せずギリシャ旅行はキャンセルされた。

その二週間後に代替案として、このチュニジア旅行が上がってきた。この旅行には最低決行人数の規定はなく、600ユーロと、ギリシャ旅行に比べれば安かったために、学生の評判が少し高かったようであった。チュニジア旅行の登録者は、当初は40名程度であった。僕は最初から申し込みをしたので、まあ40人は少ないが、卒業旅行がないよりはいいかと思っていた。すると翌日のメールで登録者が60人に増えたとの通知があった。その後三日程度で参加者は指数関数的に増加し、最終的に参加者は250人程度に膨れ上がったのである。

ここに見られる、登録者の増加の動きが正にゲーム理論で言うところのNet Work Externalityもしくは、Reaching Tipping pointということになる。ある人数に達するとその後爆発的に人数が増えるという現象がある。チュニジア旅行の場合、60人というのがTipping Pointで、それに達した時点で、旅行参加者が一挙に増加したのである。

もう少し理論を説明したいと思う。この理論で当てはめると、Y軸に”実際の旅行登録者人数”、X軸に、”他の人がこれだけ旅行に登録するだろうと予想する人数”を取る。例えば、実際の旅行の登録人数が10人のときに、登録するであろうと予測した人数が12人であったとする。すると、あれ、実際の登録人数の方が、僕が予測した人数よりすくないじゃん！ということになり、実際に登録する人数が減っていくのである。やがてこの旅行に登録する人数が減っていき、限りなく少ない人数になってしまうのである。これがギリシャ旅行の登録人数の変化で起こったことではないだろうか。旅行に登録した人は最終的には70人との報告であったが、多くの人が旅行に参加するであろうという理由で登録した人は、「最終的に70人しかいないんだ。なんだあ。100人は来ると思ったのに。じゃあ僕は旅行行くのやっぱり取り下げよう」という意思決定が働き、これがそのまま続くと、僕も僕もという声につながり、やがて、参加者の人数に関わらずギリシャが純粋に好きだという人しか旅行に参加しないことになってしまう。

一方、チュニジア旅行の場合、実際の旅行の登録者人数>予想された旅行の登録者人数　という関係が成り立ち、ギリシャ旅行の登録とはまったく逆の動きが発生して、わずか三日のうちに40人から250人まで増えたのである。

僕は、実はチュニジア旅行の主催者は、ギリシャ旅行の失敗の反省して、旅行の登録者人数の中途報告をかさ上げして報告したのではとひそかに思っているくらいである。多くの人が参加しますよ！って言っておけば、それ自体が新たな参加者を誘因する材料になるからである。お陰さまで多くの人が参加する非常に楽しい卒業旅行になったので、良かったのではあるが。

で、この理論はビジネスの世界でも応用されている。携帯携電話会社は0円で携帯端末を配っていることに学生時代に疑問を覚えていたのであるが、これもTipping pointの理論で説明がつく。携帯電話のユーザーは、どの携帯を使うかと考えたとき、どのようなサービスが受けられるのか、どんな機能があるのかなどを考えるが、一番の肝は、その携帯電話がどの程度普及していて、カバレッジが広くて、同機種同士で話すことによる安価な通話料金が達成できるのかという点である。そう考えると、携帯電話会社は、まずはマスユーザーを確保するために携帯電話を配りまくり、その数の大きさ自体が競合他社に対して優位に立つことを可能にするのである。携帯電話会社は通話料で稼ぎを上げるため、一度ユーザーを囲い込んでしまうと、中々機種の変更ができないということになってしまう。僕が大学に入学した当初、ほとんどの友人がドコモを使っていたのも、この理論で説明がつくのではないだろうか。

今後もしあなたが何からのパーティーの主催をする機会があり参加者が思ったほど集まっていない場合、この現象を逆手にとって、一か八かであるが、たとえば、実際は10人しか登録していないのに、”すでに100人が参加することになっています”　と言ってしまうことで、参加者を劇的に増やすことができるかもしれない。（ちなみに、僕はこれやっています。先日もディナーの企画をした時に実際は4人くらいしか参加が決まっていなかったのに、友人を誘うさいに10人くらい来るよって言ってました。結局20人近く集まってしまい、席に困ったのですが。まあなんとかなりました。）

運転資金の管理について

現在発売中の日本語版Harvard Business Reviewに僕が履修していたファイナンスの教授（ケビンカイザー教授）の投稿が掲載されているが、4月に一足先に英語版を授業の補助教材として読んでいた。なるほどと思う点がいくつかあったので、簡単にご紹介。

一言で表現するならば、運転資金の取り扱いが企業価値に大きな影響を与えるというもの。特に現在のような不況期にはそれがさらに重要であると述べている。*ここでは便宜的に企業価値は将来キャッシュフローを現在価値に割り引いて算出されるものとする。

この論文の要点の一つに、Account Receivableの取り扱いがある。ARの増加は運転資本の増加を示し、キャッシュのアウトフローを意味する。例えば、ある営業員が商品Aを顧客に売ったとする。この不況期でなかなか現金の回収ができず、1年後にキャッシュが回収できたとする。売上として計上されるのは1000万円であるが、果たして本当に”1000万円”として考えて良いのであろうか。答えは否である。現在価値に割り戻せば、これは1000万円の価値はないことになる。つまり実際は、この営業員は、現金の回収が1年後になったことで、実質的に顧客に対して値引きをしているのと同じことになるのである。

企業価値がフリーキャッシュフローで規定されるという前提で議論すると、1年後に1000万円を回収するよりは、3か月後に980万円を回収したほうが、実は現在価値的には高い可能性がある。顧客の現金回収が遅れている場合、もともとの金額を長期間待って回収するより、値引きを与えて額面としては少ない金額を回収したほうが、実は合理的な活動であるという結論になる。

営業員の成績を”売上”で評価することは非常に多い。営業員の生産性評価をするというプロジェクトに幾つか携わったことがあるが、僕の記憶に間違いがなければ、営業員の成績指標の中に、どれだけ短期でキャッシュを回収したかという項目が入っている企業はなかったように思う。カイザー教授が、本論文の中で、「営業員に売上向上のインセンティブのみを付与することは不十分である。なぜなら、ARの増加→Cash の減少→企業価値の低下につながる可能性があるからだ」との記載があるが、理論的には真っ当な発言であるが、実際の現場では、それほど実践されていないのではと思う。売上成績が芳しくない場合、少なくとも現金の回収の速さでは負けない！というのも、一つの戦略なのかも？と思った。

急成長には要注意

アカウンティングの授業で、ホームデポのケースを分析した。ホームデポとは、アメリカでは非常に大きい日曜大工センター用品の小売り店である。アメリカ人は、週末に家の改修に時間を費やすことを趣味として行い、日曜大工のマーケットは非常に大きいようである。（日本ではあり得ないとは思うが。）

ケースによると、ホームデポは売上を順調に伸ばし、店舗を次々に拡大し、最終利益も伸長。これだけ見ると企業が成長しており何が問題なの？ということになるが、P&Lだけ見ていても分かりませんよという典型的なケース。黒字というのは要は会計上の最終利益がポジティブになっていることを示すだけ、当該金額のキャッシュが実際に手元にあるということを示すわけではない。例えば、Salesの定義はいくつかあるが、サービスの提供者と受給者間のやり取りが成立した時点でsalesと認識する会社だと、その経済行為自体にはキャッシュのやり取りは必要ではない。つまり、売上は上がっているが実際のお金がないということになってしまうのである。

ホームデポの場合、まさにこの点典型的なケースであった。売上が上がれば上がるほど、キャッシュがマイナスになってしまう。過去の財務分析とそれに基づく将来のキャッシュフローを予測しても、キャッシュがどんどんネガティブになってしまうことが、分かった。結局ARを減らす、APを増やす、Inventoryを減らす、COGSを減らすなどの対策を取らないとやばいということが分かり、キャッシュをポジティブにするにはどのような具体的な施策が必要であるのかということを皆でディスカッションした。興味深い議論が沢山出たが、成長率を鈍化させましょう！というポイントがよく記憶に残っている。一見Counter Intuitiveではあるが、まあ基本的な話であろう。成長速度が異常に速い会社では、特にキャッシュフローを注視するする必要があるということを学んだケースであった。

卒業式の一日

卒業してから2週間程度たったが、備忘録的に卒業式の一日を様子を記載してみる。

<場所>
校内の駐車場に仮設されたテント。以前はベルサイユ宮殿やフォンテーヌブローのお城、City Hallで行っていたようであるが、昨年からこの場所になった模様。この経済情勢の中必要以上の経費は使わないという姿勢はビジネススクール的な哲学に合致していると思う反面、正直ちょっとしょぼいなあという気持ちはぬぐえない。

<ゲスト>
学生一人当たり最大で3人までのゲストを招待することができ、事前に登録する必要があった。僕の場合は父親一人の参加であったが、オーストリア人の友人S君は、ゲストを10人以上（両親、伯父・叔母、祖父母、婚約者の兄弟、祖父母etc）卒業式に呼んでいた。卒業式の位置づけが、日本人のそれとは違うという印象を受けた。



<ゲストスピーカーの挨拶>
ハイネケンのCEOが10分程度の挨拶を行う。細かい内容は忘れてしまったが、「INSEADとハイネケンには共通点がある。それはThirsty という言葉で表現できる。前者はKnowledgeに対するThirsty、後者はBeerに対するThirstyだ。」とちゃっかり会社のPRをするあたりは、さすが。


学生の投票に基づいて選出された”いい授業をしたで賞”教授の表彰があった。僕はすっかり投票をするのを忘れてしまったのだが、選出された教授陣をみると成程と納得。やっぱり生徒は厳しく見ていますねーと思いました。

<生徒代表の挨拶>
アイルランド出身のC君による生徒代表スピーチ。INSEADの留学生活を、TGVに譬えて説明。「猛スピードで進むTGV - (INSEAD) - に振り落とされまいと車両の屋根の上で必死にしがみついている乗客- (学生)-が目的にまで頑張っている。さらにそのスピードを上げるべく、車両の乗務員- (教授陣)-がアクセルをどんどん踏み込んでいく。ようやく目的地-（卒業）-に到着したと思ったら、その先には果てしないトレール(卒業後の其々の人生) - がある。」なかなかうまく表現していました。

<卒業証書の授与>
最後は、卒業生456人が壇上に登り一人づつ卒業証書を授与される。これだけで2時間程度掛ったが、皆のハレの姿をみることができ、とても記憶に残る式でした。

<校内でのカクテルパーティ>
カクテルパーティ。校内の庭で皆と卒業を喜び合い、記念撮影。またお別れの挨拶をしないといけない友人も多くいて、卒業の実感

<友人宅でのディナーパーティ>
友人宅主催のパーティに出席。出席者数は100人以上。巨大な庭に、円卓を10程度並べて、ディナー。

<シャトーでの本当に最後のパーティ>
ディナー終了後、昨年の入学直後に行われたINSEADでの初めてのパーティー会場で、最後のパーティ。途中INSEADでの一年を振り返るビデオが流され、かけがえのない一年であったことを実感。結局朝７時までパーティ会場にいて、皆との別れを惜しむ。

モンテカルロシュミレーション

モンテカルロシュミレーション
どこのビジネススクールにいっても勉強する統計的な分析手法。コンサルティングや金融では頻繁に使われる分析手法で、僕も実際のプロジェクトでモンテカルロシュミレーションを使った分析を行い、クライアントに分析モデルを渡したことがあります。P5で履修していたModels for Strategic Decisionという授業でモンテカルロシュミレーション勉強しました。基本的なことはすでに知っていますが、理論的に細かいことなどを再度勉強するいい機会でした。

でこの長い名前の分析方法ってなに？と思うので、以下説明。

例えば渋谷に吉野家を出すことにしたとする。この投資を行うか否かはNPV(ネットプレゼントバリュー、正味現在価値)が正になることが条件となる。要は投資分を補って余りある売り上げが見込めるかということ。
でこの予測を行うのに一番の肝は、どれくらいの集客が見込めるか？ということであろう。

平均来店客数×客単価-コスト>0

仮に上記の式が成り立ったとして、単純に店を出します！という結論になるか？恐らくならない。あくまで平均すると、>0が成立するだけで、場合によっては赤字になるケースもあるからである。来店客数にばらつきがあり、それを考慮した上で、見込めることのできる利益がどのように異なるかを考えたものが、モンテカルロシュミレーションである。オーナーとして知りたいのは、平均的にNPV>0が成立するのかということと、どの程度の確率でNPV<0が発生してしまうのかということであろう。

仮に平均来店客数が一日100人だったとする。平均ということは、20人だったり、100人だったり、いろいろ異なるということである。このケースでは、来店客数が正規分布していると仮定する。正規分布とは富士山の様な形で、来店客数のばらつきが生じるということである。

モンテカルロシュミレーションが行うのは、以下の作業。仮に客一人当たり単価を800円とすると一日の売り上げは、人数×客単価。
100*800,
200*800,
1*800,
50*800,
40*800,,,,,,,
アンダーラインを引いた数字をランダムにコンピューターが変換していき（通常は1000回くらい。）、売上のばらつきがどの程度あるかを棒グラフで自動的に表示してくれる。そうすると、このグラフが示してくれるのが、平均的にもうかるのは分かっているのだが、例えば、どの程度の確率で赤字になるのかということである。アンダーラインの数字- つまり一日当たりの集客数-は正規分布に従ってランダムに現れる数である。

実務で以前使ったと書いたが、その場合は新製品を出すクライアントがどの程度の市場規模が見込めるかを予測する際に、このシミュレーションを使った。様々なインプットが集まり、平均的にはこれくらいの市場規模になるということが分かったが、クライアントにとって重要なのは、ピンポイントの数字を知ることよりも、上限と下限がどの程度の幅に収まり、その確率がどの程度であるかということ。それぞれのインプットがどのような分布になるかを仮定し　–必ずしも富士山型の正規分布とは限らない-市場規模のレンジを算出。このようにモンテカルロシュミレーションは実際のビジネスの場でも頻繁に使われている。

卒業しました

7月3日に無事卒業しました。チュニジア→ロンドン→パリに旅行して戻ってきました。残り僅かのフォンティー生活。11日には日本に戻ります。旅行の様子や、授業の様子、卒業式の様子など、またアップデートします。

あと一日！

明日ですべての授業が終わりますー。

ドルドーニュ地方での週末

フランス人の友人B君夫妻に（B君は僕がアメリカで知り合ったフランス人Lくんとフランスのエンジニアリングスクールの同期で友人同士。全くの偶然です。F君との再会は去年の8月のブログを参照）に誘われて、彼のご両親が所有する別荘に行ってきました。もともとB君家族は、ドルドーニュ地方出身で、その地域の地主なのでしょうか、とにかく広大な敷地の別荘でした。僕の他に、10人くらいが参加し、金曜日から日曜日までを過ごしました。庭でのバーベキューに始まり、別荘併設のプールでおよぎ、これまた別荘にあるテニスコートでテニスをし、夜は竃でピザを焼いて食べるという何とも贅沢な週末を過ごしてきました。相当日に焼けてしまいました。リフレッシュしたところで、残り一週間程度のINSEADでの授業も最後まで頑張ります。

ブルーオーシャン戦略チャンキムの特別講義

INSEAD発の理論として一番有名なのが、以前もブログで述べたが、ブルーオーシャンストラテジーである。



先日、その理論の提唱者であるチャンキム教授の特別授業があった。さすが有名人ということで、教室満員で立ち見も出るほど。韓国人でアメリカの大学院でPHDを取り、20-30年の研究成果としてブルーオーシャン戦略を数年前に紹介。世界的なビジネス理論として、非常に評価が高い。

教授は、中国映画に出てくるカンフーの達人みたいな雰囲気で、小柄ではあるが、めちゃくちゃエネルギッシュで、早口。ブルーオーシャン戦略の概要を説明し、あとは全て質疑応答。

自分にとってのTake Awayは、

「企業がブルーオーシャン戦略を採るにはお金がかかる。なので、ブルーオーシャンに進出するためには、まずはレッドオーシャンでお金を稼がなくてはだめだ」という発言。
　（任天堂がWiiを開発するに当たって、いきなりWiiというブルーオーシャン戦略の典型的な製品ができたのではなく、ファミリーゲーム市場というレッドオーシャンで勝ち抜き、原資を蓄えることができたからである。）

「競争の既成概念をレボリューションするのだ。トヨタを見てみろ。レッドオーシャンで勝ち抜いても、大赤字だぞ。競争の枠組みを解体し、再構築することで企業は生き抜けるのだ」というのも印象に残っている


質疑応答に当たって前々から質問したいことがあったので、してみました。

ブルーオーシャン戦略が、通用しないもしくは意味がない市場があるのでは？ということが僕のそもそもの質問の背景。例えばビジネススクールという教育産業において、なんだかんだで重要視されるのが、ランキング。各学校が他の学校とどのように異なるのか、優れたプログラムがあるのが、生徒の多様性がどれだけ高いのかということを主張しても、やはりトップランキングの学校にならないと意味がないと考えていると思う。つまりランキングというのはまさにレッドオーシャンの典型例で、仮にあるビジネススクールが、ランキングとは関係のないところに活路を見出そうとして、ブルーオーシャン戦略を取ったとしても、意味がないと思う。新しいビジネススクールの形を提唱したところで、ランキングという世界で勝ち抜かないと相手にされないということである。ランキング自体が重要な基準となっている産業において、ブルーオーシャン戦略は成り立たないのではと、個人的には思う。

以上のような質問背景を基に、
「インシアードにとってのブルーオーシャン戦略って何ですか？」　と聞いてみた。
「いい質問だねー。」とにやりとされて、彼の持論が展開された。

回答の一つが、ケースベースによらない授業の進め方、例えばビデオを使って勉強するとか、HBSケースには頼らないINSEADのみのケースを使うとか、いろいろ言ってましたが、ちょっと僕の質問の趣旨からはずれているようで残念。最後に、

「そうはいっても、INSEADはまだまだレッドオーシャンで勝ち抜き確固たる地位を築いた後にブルーオーシャンに行かないとだめだ。教授や学生がもっと頑張ろう。」みたいな纏めをされちゃいました。

もう一度ブルーオーシャン戦略を読み直してみたいと思います。